Aon Hewitt

Étude d’Aon Hewitt: le niveau d’engagement des collaborateurs se maintient

Les cadres jouent un rôle décisif en tant qu’Engaging Leaders

Après une amélioration continue des valeurs liées au thème de l’engagement des collaborateurs en Europe depuis 2013, ces dernières se maintiennent à un niveau stable depuis deux ans. Globalement, 57 pour-cent de tous les collaborateurs en Europe font preuve d’un grand engagement dans leur profession. En clair: ils sont motivés, parlent positivement de leur entreprise et considèrent que leur avenir à long terme est auprès de leur employeur. C’est ce qui ressort de l’étude actuelle d’Aon Hewitt «2015 Trends in Global Engagement». Pour cette enquête, les données de plus de neuf millions de collaborateurs provenant de plus de 1’000 entreprises et de 164 pays ont été analysées dans le monde entier. La progression de 62 points de pourcentage de ces valeurs au plan mondial est due avant tout à l’accroissement de l’engagement des collaborateurs au Moyen-Orient et en Afrique. Une hausse de six pour-cent a été enregistrée dans cette région. L’étude d’Aon Hewitt a montré qu’il existe une forte corrélation entre le produit intérieur brut (PIB) et le niveau d’engagement: plus les taux de croissance du PIB sont élevés – jusqu’à une certaine limite – plus le niveau d’engagement est également important puisque, pour des collaborateurs exerçant leurs activités sur des marchés en croissance, des opportunités professionnelles accrues existent. En Europe, en revanche, les entreprises doivent lutter contre une stagnation du marché domestique. Dans l’ensemble, par comparaison avec l’année précédente, les principaux moteurs de l’engagement des collaborateurs demeurent constants et restent relativement cohérents sur les différents continents, a déclaré M. Stefan Mauersberger, responsable Talent Practice Central Europe chez Aon Hewitt. Ainsi, les possibilités de développement personnel figurent toujours en tête de la liste des facteurs déterminants de l’engagement. Les facteurs «Rémunération», «Climat d’innovation» et «Employer Branding» se retrouvent également dans le Top Five – et ce, toutes générations confondues.

En comparaison internationale, la Suisse, tout comme d’autres pays d’Europe centrale, se trouve dans la zone inférieure. Il est tout à fait frappant que seuls 19 pour-cent des employés européens soient particulièrement engagés dans leur travail alors qu’en Amérique latine, par exemple, 32 pour-cent des employés font partie du groupe des collaborateurs «Highly Engaged». En revanche, le niveau d’engagement des top managers donne de l‘espoir: selon l’étude actuelle, ce dernier s’élève à 76 pour-cent au plan mondial, soit dix pour-cent de plus qu’il y a deux ans auparavant. Afin de renforcer durablement cet engagement, il faut aussi que l’environnement en matière de performance soit approprié. «Les collaborateurs qui, certes, font preuve d’engagement, mais qui ne trouvent pas les bonnes conditions préalables pour leur travail, sont plus rapidement frustrés, ont davantage tendance à faire le strict minimum selon le règlement, souffrent de burn-out, voire à un moment donné, ne s’engagent plus du tout pour l’entreprise», explique M. Mauersberger. «Les entreprises risquent alors de devoir faire face à un recul de leur productivité et à une hausse du taux de fluctuation de leur personnel». Les employeurs peuvent combattre le faible niveau d’engagement de leurs employés en améliorant des facteurs clés, comme p. ex. les procédures et les structures, et en aménageant les processus de changement de manière plus transparente. Mais les meilleures organisations vont plus loin. Elles créent activement une culture d’engagement en mettant l’accent sur la gestion des performances, les possibilités de développement et l’Engaging Leadership.

Build Engaging Leadership

Comme dans la plupart des processus de changement, les dirigeants jouent un rôle décisif dans la création d’une culture d’engagement. Alors que les Senior Leaders fixent le cadre général, il incombe à tous les responsables d’accroître l’engagement de leurs collaborateurs. Pour ces Engaging Leaders, il s’agit notamment de renforcer les conditions-cadres, de dispenser du coaching et de donner des feed-backs. Dans des études détaillées, Aon Hewitt a identifié les caractéristiques des Engaging Leaders. Selon M. Stefan Mauersberger, «ils se distinguent d’abord par certaines convictions directrices, comme celle de l’importance que revêtent les relations humaines; ils se caractérisent ensuite par certains modes de comportement, tels que le fait de hisser pavillon même par vent contraire, de motiver les collaborateurs lors de changements, mais aussi de les stabiliser, de poser des exigences et de les encourager. Enfin, ils sont préparés – la plupart du temps déjà très tôt dans leur carrière – à vivre et à maîtriser des événements d’importance critique.» Il est vrai que toute organisation dispose de leaders motivants. Mais elles n’ont pas toutes une culture d’Engaging Leadership. Car pour cela, il est nécessaire d’avoir une certaine masse critique qui peut être atteinte par des mesures d’assessment et de coaching.

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