Aon Hewitt

Intégrer les dirigeants et les salariés lors de fusions & acquisitions

Stephan Nyfeler d'Aon Hewitt donne quelques conseils en matière d'intégration

Lors de fusions & acquisitions d'entreprises, il ne faut pas se limiter à considérer les seuls changements oganisationnels. Même si les questions de rémunération telles que les engagements de prévoyance - représentant généralement un des postes les plus importants du bilan - font déjà l'objet d'une attention particulière dans la phase de due diligence, de tels changements apportent également des conséquences importantes pour les dirigeants et les salariés. Dans la plupart des cas, de petites entités commerciales performantes ou des sociétés start-up se voient absorbées par des grands groupes. Or, les collaborateurs de ces petites entreprises possèdent une motivation particulière, puisqu'ils ont souvent volontairement fait le choix de ne pas travailler dans une grande organisation. L'expérience a montré que les dirigeants voient une intégration plutôt d'un œil positif, même si eux aussi se posent des questions. Leur implication précoce dans la planification d'intégration contribue à réduire les doutes et craintes qu'ils peuvent avoir.  Stephan Nyfeler, Senior Account Executive Global Clients, soutient les entreprises dans les opérations de fusions acquisitions. Son conseil, dans ces situations: ne pas céder à la pression, garder en vue les avantages stratégiques et investir sur le long terme.

Dans beaucoup de fusions, les synergies constituent la principale raison de "convoler" avec une autre entreprise. "Il s'agit toutefois de faire la distinction entre les synergies de coûts et les synergies de marché", explique Stephan Nyfeler. "Même si, pour les synergies de marché, l'argumentation est généralement plus facile, la planification n'y est pas moins complexe et plusieurs parties des deux entreprises devraient être prises en considération." Lorsque des synergies de coûts sont avancées, les employés et leurs représentants se montrent par expérience sceptiques, craignant des réductions d'emplois. Pour cette raison, les responsables des ressources humaines (RH) devraient être invités à la table des négociations dès le départ. En effet, les RH sont non seulement à même de répondre aux questions concernant la culture de l'entreprise, mais aussi d'assumer le rôle d'intermédiaire durant toute la transaction. Les dirigeants des deux entreprises devraient se rencontrer dans le cadre de modèles de mentoring ou de coaching. Car les dirigeants de l'entité reprise se posent eux aussi des questions auxquelles des incitations financières ne permettent pas de répondre entièrement. Par soucis de garder la souveraineté, les peurs liées à leur carrière, leur équipe ou l'influence future ne sont dans beaucoup de cas pas abordées de manière ouverte lors de la phase de négociation.

Synergies – souvent avancées, rarement réalisées
Dans le cadre de fusions acquisitions, il est souvent question de "fit stratégique". Or, dans les transactions qui, en dehors du fit opérationnel ne comportent aucun avantage stratégique, l'intégration devrait systématiquement être remise en question. Car la gestion de l'intégration, aussi professionnelle qu'elle soit, ne pourra pas réussir dans ces cas. Il convient en outre de noter que des synergies ne seront atteintes que dans le futur. Au départ, les investissements et les coûts d'intégration et de conseil occupent le premier plan. En effet, les "shifts high-cost/low-cost" occasionnent toujours initialement des coûts plus élevés mettant le management sous pression: les synergies prévues doivent être réalisées et les investissements rémunérés. "Il ne faut cependant pas céder à cette pression", conseille Stephan Nyfeler. "L'expérience montre que les investissements doivent être considérés à long terme. Cette réalité devraient aussi être soutenue sur les marchés financiers." Cela permet également de justifier des prix de vente plus élevés qui, à long terme, apporteront non seulement des synergies mais également plus d'avantages stratégiques aux entreprises.

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